贵阳市住房和城乡建设厅网站,合肥市建设工程造价信息网站,网站建设 cms 下载,做网站有什么要求吗1. 源源不断的猴子
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力#xff0c;而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。
他们掌控时间的方式#xff0c;和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。
对于非管理者而言#xff0c;时间管…1. 源源不断的猴子
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。
他们掌控时间的方式和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。
对于非管理者而言时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍主要包括自我管理技巧的改进、自制能力提升的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。
应用原则是做好工作计划按照计划工作。
相对而言管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果。
管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机尽可能增加自己的可支配时间(这些时间必须用于完成必要的判断)。
管理者的时间管理包括下列四大要素(但不局限于此)。
一、老板占用的时间
二、组织占用的时间
三、自己占用的时间
这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会被下属占用因此又称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于自己也称为“可支配时间”。自己占用的时间不会受到行政处罚老板或组织并无法因管理者未完成任务而处罚他们因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效运用这些时间便会受到微妙而严厉的非行政处罚包括找不到下属、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等等。
四、外界占用的时间
这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用。
服从
老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求否则组织的领导与责任结构将荡然无存。
有些人认为为了完成工作他们应该时常反驳老板——若想创新可能要冒着被指责为不服从的风险。对于这一点我们尚无理论基础或模式可以诠释(尽管海军对此有一名词——“叛变”)。
应对之道
为了掌握时间管理与集中可支配时间管理者必须掌控好工作的时机与内容。
管理者的策略在于增加自己的时间通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例——亦即消除“往上指派的工作”(upward delegation)他们就可以运用额外的时间妥善处理老板与组织交付的任务其方法为(1)让老板对他们的能力有信心(2)建立与协作团体的合作关系这些做法都需占用管理者的可支配时间。
何谓猴子
“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。
我要解释的是我们的猴子比喻如何对应传统的管理词汇。当我说“猴子”传统管理者用的是“任务”。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。
“猩猩”对应项目
项目是许多并列的小任务的总和。猩猩就是一群并排的猴子的总和。
但光认识猴子还不够你必须知道猴子的第二个重要资产。如果现在你还搞不清楚这一点你可能很容易在照顾与喂食猴子上出现管理不当的情形。
谁有猴子
每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决另一方则是监督。重要的争议在于由谁展开下一步展开下一个步骤的人就有猴子——这也是你会在看到猴子时就知道有猴子的方法。
老板花钱聘请管理者便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。
下属占用的时间
下属占用的时间由猴子成功地从下属的背上跳到主管背上的那一刻展开除非猴子能回到照顾喂养它的正确的饲养人身上否则下属将永远占用你的时间。
安肯自由量表
行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织管理者可运用的任务层级有五个
(5)独立行动例行性报告(最高层级)。
(4)行动但需立即请示(意味着报告频率超过例行程度)。
(3)提出建议按照裁断的结果行动。
(2)请示要做什么。
(1)等待指示(最低层级)。
当下属的自由层级属于第一级与第二级时他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情并为他们解决疑难杂症。这是下属要占用的时间。
但如果他们的自由层级提升到第三级时很多正面的事情就会同时产生你可以人尽其才他们开始自我实现他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功提出建议时你对他们的能力就会有信心。
他们过去有迹可循的记录会让你将任务分派出去——让他们的自由层级提升到第四级与第五级他们就可以实现自我管理与自我领导——并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督下属的行动所以你胜利了。
2. 你是猴子磁场吗
每个人的可支配时间有限通常管理者的可支配时间大多被下属占用主管用这些时间帮他们解决疑难问题想出事情给他们做这也是主管的可支配时间少得可怜的原因。任何能控制下属占用自己时间的人就能够增加自己的可支配时间让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。
为何主管没时间下属没事做
逆向管理
这种监督形式是一种逆向的管理。管理逆向犹如金字塔被倒转过来由下属来监督管理者。
3. 猴子智慧
抓猴子的工具
往上爬的猴子让你凡事拖延
现在你有老板吩咐下来的工作要做也有下属给你的工作要做——可是你却没有那么多的时间完成这两组任务。试问这两组猴子中需要优先处理的是哪一组
你将如何摆脱延迟很简单抓起所有下属乐意交给你的猴子如果你什么事情都没做的话你的罪名是“延迟”接着把它们交给你的下属。如果他们不处理的话就是“不服从”。
“不服从”是管理与被管理者(上司与下属)关系里面一个相当重要的因素没有这套规则你就失去了一个重要的依据。
4. 谁是猴子的主人
有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚但更好的方法是一开始便不要让它们把脚放在你的背上。
“我们”没有问题
当你的下属有问题找你时他们大部分的目的不在于寻求解决方案他们要的是一个能解决问题的人。
首先应该弄清的问题是——问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。如果他们认为问题是你的那么谁要负举证责任你抑或他们举证责任永远由他们负责。如果他们不能证明问题是你的那么问题又该归谁所有他们。这是你不必扛下问题的原因因为问题不是你制造出来的。
不要让指派造成问题的不二法门便是不必凡事指派。
为什么下属会向我们提出问题因为一旦他们认为自己的上司容易上当——是个解决问题的高手——态度便会趋于“让他自己选择”于是撒手不管。这并不表示这些员工很恶劣但他们确实喜欢让上司去背他们的猴子。
专业的猴子管理者
乔治在公司里面要对这件事情进一步考虑的人我只能想出两个——你和我。现在既然我是上司你就要负责把事情做进一步的考虑。因此下午四点半到我办公室来一趟提出可行的进一步想法要仔细考虑我对提案的接受习惯。”
我把他放在哪一个自由范围里第三级——提出建议根据和我谈话的内容提出行动方案。
所以无论问题是什么下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要原因有二第一点让下属自我规范说出“我有问题。”你自然就具备分派任务的能力。第二点如果他们说“我们有问题。”除非你先解决你所遇到的问题把问题丢还给他们否则你无法分派任务。如果他们劈头便说“我有问题。”分派任务变得更简单顺其自然保持现状即可。
5. 管理不当的猴子
关系恶劣
当我把他们的猴子全部接收过来他们就在管理牢房的土牢中工作。他们事实上是在“等待指示”。我的下属已经无法掌握自己的工作时间与内容他们也不喜欢这样。
“一般管理者在彻底分析与界定问题之前便做出解决方案。”他举出这种做法的严重后果。“在管理上”他说“99%的问题解答就在问题的分析与定义中。因此你们若能花时间做足分析与定义的工作办法即能不费吹灰之力展现在眼前。
6. 成为专业驯猴师
任何你所鼓励的行为都会受到强化
我越是赶上进度我就落后的更严重。
7. 让猴子跳回主人背上
我以亲身经历跟你打包票将猴子从自己的背上抓下来放回原饲养人身上的过程真是苦不堪言。所以与其要经历这种痛苦在决定猴子属于谁之前根本不要让猴子跳到你的背上。
不要弄丢东西的不二法则便是不要归档----把猴子交给下属去归档。接着如果他们找不到这只猴子他们的职业生涯将出现问题。
我说“我不知道你要怎样摆脱它除了有一种方法那就是你要想办法解决。我知道这对你是个全新的经验但千万别犹豫不决。”
在他面前有两个不怎么愉快的行动方案一是继续在这个游戏中无止尽地轮回这样将会异常痛苦另一个方案便是想出办法这一点也很痛苦。
现在我只需要不时地抓住机会询问问题----我的全新经验。这就是所谓的“管理者的工作治疗”。
现在猴子在谁的身上乔治。谁有任务在身乔治。谁要控制工作进度与内容乔治。但是谁有较多的时间哈在下。
这就是专业管理者训练下属的方法。
任何时候我帮你决绝你的问题时你的问题决不能变成我的问题。
我说“还有你何时会展开下一个步骤”
他说“嗯我下午会找会计部门谈谈。”
“他何时要回我办公室告诉我你的决定”
他说“明天早上九点。” 猴子在他的背上我把时间写在工作日程上。往后24小时我只等着他就好他再也不必等我。
先安排讨论时间是为了减少延误的可能性。因为下属会重视你要检查的东西而不是你期待的每件事。
即使他们可能觉得自己工作过量但实情究竟如何他们把挫折转换成工作过量的不满情绪。但什么事情才会真正让人完蛋工作过量还是挫折满怀工作过量从来不会要你的命挫折才会真正要人命。你绝不可能用工作过量来害死一个人。如果你要害人最快的方法就是捉走他们的猴子把猴子统统锁在你的保险箱里。千万不要让他们碰到这些猴子只要三个月猴子就会爬满整面墙壁挫折就会真正闹出人命。
即使我们必须要忍受许多抱怨与牢骚但我们正迈向更健康的心里状态。这是很正常也是可预期的。
8.快乐无比的猴子
管理者的目标
身为主管肩负着两大目标
1借由直接报告禁止采用第一与第二自由层级让下属毫无选择机会却能培养出他如何拟定与推销想法和建议的技巧。
2看着每件任务猴子都放在下属的背上当他离开办公室时主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间以确定猴子不至于饿死成为延迟的受害者。
禁止第一层级
你要如何让员工去掉“等你只是他们做些什么”的习惯
首要工作便是“工作内容报告”。
工作内容报告的真正目的在于写出每个人未被授权无所事事时所必须完成的任务与责任。
禁止第二层级
我建议为了减少对立情况列在工作内容上的每一项任务你都要告知下属他在执行过程中拥有哪种层级的自由。每一项工作任务都要标示3/4/5。至于用什么来决定自由层级你在乎的程度就是唯一决定自由层级的依据-----对此项议题的忧心程度你对下属能成功完成任务的信心水准。
要求他们下次再找你时至少要想出一个可行的建议案将你的接受习惯也考虑在内。
如何让员工自动自发 我回答道“除去他们其他的替代方案。”
自由层级第四层级与第五层级是争取来的特权-----他们不是与生俱来或是天然权利。这种特权获自于你能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。这种名声也只有在第三级自由量表中才能培养出来。
同样的事情也发生在我的下属身上这也是当我们要让他们完成自由量表时他们会如此紧张的原因。教练的目的在于培养下属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持才能获得的后天特质。
9. 喂养猴子的六大规则
规则1 喂养它们或射杀它们 千万不要让它们被活活饿死
规则2只要你找到需要喂养的猴子你的下属就要找出时间喂养它们但千万不要过量。
你应该帮帮自己和下属的忙。下一次你给他们其他猴子时先约定好两人开会讨论“事情进行的如何”的时间。
你最感到迫切的事情你的下属也会最感到迫切。
规则3按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子胡乱地喂食。
请注意组织实务上的基本原则便是资深管理者不该在未告知直属下属之前便绕过下属直接对后者的下属宣布指示明显的例外是生死攸关的情况。这项原则一旦遭到破坏便会导致所谓的越级监督混淆了任务的优先次序让接到指示的下属费力不讨好。
规则4如果有冲突发生预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出更改但不被视为延误事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
但千万不要片面更改时间这是无礼、沟通不畅的做法更改时间一定要经双方同意才行。
关于你毫无进展这件事你可以事先得到谅解但是为了让猴子活下去一定要喂他两点准时到这里。
凯斯相当惊讶。他说“等一下安肯如果毫无进度我要说些什么没有事情我能谈什么”
“很简单。我们可分三部分来进行。首先你可以解释如果你有进度的话现在会是什么状况。第二点你可以解释目前的状况也就是毫无进展的情况。你再用第一点减掉第二点谈谈这个得出来的结果。那就是‘无进度’的报告方式而且我坚持要这样做因为缺少进度和进度对公司一样重要。”
他现在面临两种不愉快的行动方案一是提出无进度报告否则就是做点事情。哪件事情会让他觉得好多些做些事情。
两点钟移到凯斯出现在我的办公室脸上洋溢着自豪的表情。他说“嗨安肯惊讶吧我可是有备而来。”
这就是所谓的人类的动机。
规则5无论何时应尽可能面对面地喂食猴子否则便使用电话绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程但不能替代面对面的对话。
你不该说“寄给我一份会议记录”。你应该说“把记录拿来给我看。”
一份备忘录等于是一半的对话内容。猴子是两人结束对话后的下一个步骤。当一个人写给你一份备忘录底下还署名下一个步骤就是你的就这么简单。因此如果他写了一份备忘录给你请他坐下来恢复对话因为只要让他开口就有机会让下一个步骤成为他的。
六个著名用语什么为什么谁如何哪里和何时。
任何想抗拒被老实人欺骗的管理者这六个字是最佳的破解工具。
以下的情况相当不合理许多高层管理者只因为阶级不同却帮低层员工跑腿还让下属问说“事情进行得怎么样”“你不做的话也要让别人去做。”“快做决定吧。”带着你的下属一起进行通常这是一种很好的管理做法这么做猴子将不会乱蹿。
猴子通常是往上爬。你会看到几百只猴子挤向所谓的企业总部里的小小空间。这也是为什么大多数人认为企业总部是整个组织最大的瓶颈有经验的人会告诉你“千万不要呈报任何东西到总部去除非你想对这些东西说‘再见’。你会发现这些意见从此石沉大海。”
而我想对经验丰富的人说“不要呈报给总部任何一旦毫无反应时会对你造成伤害的东西。”
规则6超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚以便展开立即的对话。
