jquery动画特效网站,php 公司网站,wordpress 糗事百科,网站开发公司安心加盟写在前面 几乎每一位做软件开发的技术人#xff0c;都听过类似这样的话#xff0c;“30 岁以后#xff0c;身体比不过 20 几岁的年轻人#xff0c;需要转型做管理了”。这句话理解起来是没有问题的。的确年龄越大身体就越比不过自己 20 多岁的时候#xff0c;拼体力不够都听过类似这样的话“30 岁以后身体比不过 20 几岁的年轻人需要转型做管理了”。这句话理解起来是没有问题的。的确年龄越大身体就越比不过自己 20 多岁的时候拼体力不够但拼经验也完全够资格去带领年轻的团队上战场搏杀了不过这里面的“管理”一词不单单是管人我认为赋予了太多的内涵之后我慢慢说道。 另外也有相反的见解认为可以把技术一直专心的做下去不用过于担心。我觉得这种见解对大多数人来说不太适合。为什么说不适合呢我觉得有些无法忽视的问题 大部分技术人所处的行业服务是非常市场化的只有极少数的技术人在研究、科研或者教育等领域在某个业务上需要常年深入而专注。市场化的服务是一个不断变化的过程需要不断适应所以做技术人就非常难在某一个比较狭窄的业务领域或者某一项技术指标上保持多年的不变钻研。其实大多数优秀的技术人都是身经百战的老将自己的成熟心智、经验历练和业务功底若能更好的展露出来这就更需要赋予管理方面的职责。技术高度的攀登是在不断的好奇、冲动、不服输、成就感中驱动向上这是骨子里的驱动力绝不是物质刺激的外部力量所能带动。对内在驱动力不敏感的技术人绝无可能做到优秀的。可问题就在于技术的山峰不是一座而是一山更比一山高。当您在自己领域的山峰爬到顶的时候留给您的只剩下无趣看着其他同样高的山峰一样对您是无趣的。这时候您就不得不选择了要重新审视自我和寻找新目标了那么涉猎管理可以获得更宽广的眼界就可以更准的让自己找到另一座目标。只有达到技术上的高度才有能力去肩负技术管理的职责。有些做技术的在技术上没有建树想转换到管理上碰碰运气。其实是行不通的为什么会这样涉及的内容就太多了可以专开一篇文章来讲这里就不多累述了就简单一句话把我从业多年技术上不行的没见过一个在技术管理上像样的精益技术的心态与自信的缺失就会很难驾驭优秀的技术人。所以技术管理领域对优秀技术人是有旺盛的需求。说了这么多用来论证的废话还没有引出优秀技术人的管理陷阱在哪。现在开始罗嗦罗嗦吧 陷阱一、容易成为老板的附庸 这可能是大多优秀技术人不可避免的经历尤其是在创业型的公司。因为受到赏识善良的技术人对企业总有一种强烈的责任感归属感容易当家来对待对于家人往往爱的付出是无限的。那么一开始走管理之路的技术人就特别容易夹在老板与基层中间反倒是基层干部本质利益还是和基层员工是一致的没有太大的被挤压的痛苦。而离老板最近的技术管理者背负着最痛苦的夹板气。我说的第一个问题就是心态和情绪的转换。这个状态下怎么工作总是在巨大的经营压力下在激烈的思想斗争下大多数技术管理者会倒向老板这一边无条件的执行老板的命令和安排那么您呢就是一个被老板所利用的锋利的刀伤人无数自己也伤痕累累。不这么做您就总是被指出坐错了位置被斗被雪藏被封杀真实上演一部宫斗剧。 那么怎么避免这种痛苦呢我对您的忠告是企业不是家只是一个互利的游戏场。对您来讲只有定位在您的利益和企业的利益一致的情况下并使其最大化这样对企业和个人才会持久和长远。要有所为有所不为。老板在企业中扮演的就是无限逐利的野兽这是老板的命但一味迁就老板的原始欲望就会毁了企业那么技术管理者首先是要驾驭这只野兽可能老板们听起来很不爽就是您的目标要是清晰的和有战略的才能让老板知道自己的目标离达到还有多远。 举个例子老板说我计划今年完成 5 个产品推向市场让大家加班开始 996 吧您怎么办这也许是最常见的一种状态您估计已经开始不好意思的跟团队经理们制定计划和讨价还价了。这种发展的趋势最终老板发现自己不但全年计划没有完成而且已经做的项目一个比一个烂。再反观基层呢骂娘呗觉得这个公司不是人开的做的东西都跟坨翔一样销售各个都是催命的蠢货还能把产品卖的出去 其实问题就出在技术管理者的身上您的职责没有尽到。我给您的建议是手上一定要有两个致命武器一个是公司产品发展的主航线是什么另一个是研发能力和资源的统筹能力。当老板提出 5 个产品年计划的时候先看看从战略上讲离主航向偏离有多远这就需要获取更多的信息要培养战略眼光若计划离主航线太远的据理力争不远不近的放缓再议离最近的深入讨论统筹能力就是您与老板在具体的计划安排上做博弈带了多少粮咱就走多远的路要有做一个项目就成一个项目的基调。等完成这些工作后您和老板之间才能达到一个共同利益的目标就可以合理的聚焦目标和精力的去执行更具体的安排。 陷阱二、技术之路不进则退 优秀的技术人转型管理后最茫然的结局就是跟不上技术发展的时代。当您看到这里的时候审视一下自己有多久没碰 IDE 了有多久没上过 github 了。有很多技术管理者走了很久的路当跳槽的那时候才发现自己最被企业关注的还是技术能力。也许您当下的企业真的对您的技术能力没有那么高的需求更多的是需要您的协调、管理或者业务方面的能力但当您理解企业就是一个游戏的舞台时您就会明白舞台总有落幕的那刻您总有更换舞台的时候下一场戏您还能顺利的登台吗。另外当没有技术驱动力的时候您会觉得工作上会很无趣觉得每天就像是虚度光阴。 导致这个问题的主要因素就是管理的工作是碎片化的这就带出了我对管理内涵的理解例如您对技术人员的关注、使用和提拔您对项目的业务理解、需求理解您不断的制定计划安排您与客户的沟通与服务您与商务、人事等其他部门的支撑与协调您面对重大突发事件的应急处置等等我都视之为技术管理的工作范围。这些事情呈现给您是碎片化的您很难有连续的成块的时间您总是在焦虑和压力中应对各种变数。如果兼顾技术的发展就需要有成块的时间和相对平和的心情这对您来讲真的好难。 所以我给您的一个建议首先心态上绝不能放弃闲暇时多看书是最好的调节方式。把碎片化的管理工作连接起来处理给自己创造成块的时间这个需要个人不断在经验中摸索在您所管理的研发中一定有一些非常具有挑战的技术需求不要贪多找准一个点适当的身份参与进来帮助团队去解决这一个点的难题。这个难点往往不会重复占用您太多时间往往还会带出来很多必要的对新知识的快速学习和了解这恰恰是您最擅长的地方攻破难点即可留给团队去最终完成产品的开发封装。这不仅让您的技术能力在完善而且还能给团队带来很强的支撑并了解团队内在的很多微妙的因素同时也能让您对新事物始终保持一个敏感的状态可以更好的影响企业寻找更有效率的研发路线。 陷阱三、拿钱还是拿股份 其实这是个很有趣的陷阱我相信很多优秀的技术人都曾经被许诺过或已经得到那些原始股了吧。我也相信大多数优秀的技术人都不是炒股的高手还不懂得股份的真正含义。香港证券最近更新了规定可以同股不同权您公司的董事会或者老板能给您这么大优惠吗我认为不可能的。若您拿到了股份的零头那么对您来讲股份就是投资不具备股权的意义也就是不要把在公司有股份和您有多大的执行力挂钩。若是投资就证明您看好这家公司您也有闲钱拿出一点投到公司就当买股票了没有问题。若给您的是技术股但不能实现分红或者升值变现的可能那么等同于被套别太当回事。持股最合理的时机就是公司打算进入股票交易市场或您的股票在一定时期可以兑现或您的公司每年有着持续的利润增长同时董事会每年对股东不薄。 其实大多数情况不是这样的都是老板用股份做成的大饼而已。拿不到个零头还是老板一言堂。需要您卖力的时候您是股东创始人团队成员得承担您职责范围之外的很多事情提待遇的时候因为您还是股东老板会说董事会不会同意创始人团队有太高的薪水。因此股份往往对您带来的负面影响不得不去深思我的建议跟老板谈您在企业管理的执行力和行业同等待遇即可至于股份相信我别太惦记尤其是原始股人各有命而且真等把公司做起来了您的价值也完全展露的时候配股的可能性会更大也对您更具有实用价值。 陷阱四、狮子带着一群羊 优秀的技术人转型管理最大的问题就是自己的专业能力太强了这就会带来三种非常糟糕的陷阱 第一、自己光彩夺目您的光环之下其他人等黯然失色。这对您的属下们带来的心理暗示是极强的他们越是崇拜您就越是依赖您。最终结果会导致您不再是领导者而是救火队员累死累活生活暗淡无光。因此要懂得藏住光芒多把责任和荣誉赋予团队中有贡献的人身上根据团队处理问题的能力由粗到细逐步探查每个人的能力上限并要有耐心对待需要提升的成员。 第二、也有很多人的做法是抓大放小不去管具体的事情了这样总不能说我影响团队发挥了吧况且我的经验是可以估算出项目进展的这种结局就是您最欣赏的人会害您最深。因为您一定会把工作交给您最欣赏的一些人您总是把他们当作您的化身认为您能解决的事情他们一定也能。而您欣赏的人为了不影响您的信任会隐藏很多您不知道的情况。因此事情的结局会让您不能相信怎么成了这样。所以我的建议还是要理性的看贡献既要把责任与荣誉交给有贡献的人还有保持在具体的细节上的跟踪由粗到细看看您能在哪些具体的事情上恰当的帮上忙。 第三、很多情况是当您开始管理一支团队就会抱怨这只团队能力怎么这么差总有想踢掉某些人的冲动可是团队成员不是说放弃就能放弃的因为这里面涉及太多的公司政治问题大多数结果都是您自己充满了负面情绪或者与公司高层们闹得水火不容。因此要学会包容您得时时刻刻要有颗包容的心世界上没有完全符合心意的事否则也不用找您了要用时间和机会去充分理解他们的能力要考虑怎么去让他们提高什么是适合他们的工作内容这才是您的关键工作。若有些人真的是态度也不好也提不起来就果断替换安排他们到只能承担的岗位当薪资和所干的事情不匹配的时候自然老板就会出马的。 说了好多了希望能对打算技术转管理或者已经转管理的优秀的您产生一点点启发。真心希望您能在技术管理这条路上越走越好里面的观点不一定适用您的情况也请海涵转载于:https://www.cnblogs.com/fangshun/p/10876584.html
