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一、业务相关信息的整理
要解决问题就需要先明确问题。
做一款产品需要有明确的定位及产品规划用于指导产品的成长周期。而明确问题明确业务情况就是进行规划的先决条件。
要明确问题就需要找对关键的人问对关键的问题。
1. 干系人员的选择
在人员选择上建议按照金字塔的情况选择选择关键岗位的人员。一线最优秀的成员多选择几个用于挖清楚他们各自不同优秀的方式基层管理选择多名梳理管理的视角和问题中高层领导选择1到2名主要梳理管理的方式及战略规划明确其达成目标的管理方式。
中高层领导特别需要了解关注的重点以及通过几个信息检核很多方面的归纳方法明确业务中的关键点。
在这个信息沟通中首先需要做到尽量不主观引导尽量记录真实的信息情况其次需要就问题本身多发问为什么还有什么什么时间有哪些人…持续就问题本身去获取更多信息再就是信息记录尽量详尽初始不做任何加工。
信息的采集决定信息是否完整是否存在重大信息的遗漏。在信息整理的基础上基于信息整理本身进行信息再补充也可以基于信息整理再找相关的业务人员进行信息再沟通。
2. 信息的整理
信息的整理将信息进行有效整理是为了厘清业务流程挖掘业务问题做准备的。信息整理为发现问题服务推荐用思维导图进行信息整理和梳理。
思维导图是一种信息记录和整理的方式。
一是没有信息的逻辑顺序优先只是信息的记录软件本身支持信息的扩展二是信息的顺序、前后都可以依据需要来进行调整逐步符合真实的需要三是信息本身是可以进行分层级的可以对每一个层级进行信息的检查从而实现查漏补缺。
另外信息整理也可以根据5W2Hwhat wherewhenwhywho来跟进检查信息整理是否完善。
3. 信息的确认和延展
基于信息整理再和对应沟通的人再确认一下。首先是明确他说的信息自己这样整理理解是和他一致的其次是把其他人的信息再沟通一下看看作为另外的人看其他人的信息是否是一致的最后是沟通过程中再发掘一下是否还有更多信息或者之前没有想到的地方。
信息的沟通并不是一次性的需要多次沟通多次确认。尽量确保信息的完整性、理解一致性。信息需要备份记录用于后续的检查检核。
信息整理的结果需要包含业务的流转业务中的异常情况当前的痛点当前的解决方式。
二、梳理业务现状
1. 最小闭环自检核问题发现真实的问题
信息的沟通主要达成了解用户当前的痛点基于痛点解决问题最快速实现产品的价值。MVP最有价值产品设计方案也是产品实现的重要方略。
在自有的经验里常出现的情况是最常见的是没有达成最小闭环。
没有达成最小闭环也就是当前工序没有做成该工序的成品。示例医药代理第三方记账时销售代表按照负责关系把具体的货物销售金额分摊到具体个人会存在销售代表离职、换市场、缺岗等情况。更甚是出现知道卖出了金额没有完整的客户档案也不能确定该客户由谁负责。
如上述的情况需要先处理未建立客户档案的客户并指定给具体人员负责然后按照离职、换市场、TBA情况处理对应的销售金额。
实现最小闭环就需要各个场景处理之后的销售金额之和应该等于未处理前待分配的总金额并且每个处理场景的处理方式要完善。其中需要注意细节是未建档客户建档之后会不会存在离职、换市场、缺岗的情况。处理流程要通畅完整。 数据作为检核在实际的业务中可以具体到货物的流转、钱的流转、票的流转。还可以拆解和互相检核。例饮料百货货物的发货、出库、装车、运输、配送、确认、签收发货的数量 路上损耗的数量签收的数量其中损耗可能包括出库错误、路上摔坏、临期退货等情况。坚持数据的平衡可以在长业务链中检核业务问题。
2. 业务中出现的问题
在上面过程厘清具体业务的处理方式并通过数据的一致性检查业务的完整性。就会逐渐发现问题以上举例的部分就需要特别关注“未建档客户”的处理。
问题的处理方案首先可参考当前业务的实现方式线下是如何解决的线上也依旧如此处理。次之的方案是追踪出现的具体场景在当时的场景下解决问题的出现从根本上解决问题。在最后的处理方式就是处理方式上更简洁有效做好交互再出现问题时能够直接处理。
在这个厘清的过程中梳理处理的流程尽可能缩短处理流程提高易用性。
3. 相关处理人员的期望
在整个处理过程中要紧着重要问题优先解决。有些业务的现实问题并非是线上运行就能解决的尽量达成使用效果尽量优化交互效果就已足够。
问题追踪、调研询问了具体的人员在最后的处理效果上也可以询问相关人员。对于出现的问题以及想达成的解决方法在实际的执行人员身上已经有一个初期的答案。询问清楚将解决方案实现就已经达成初期的期望。
在这里若存在需要改变认知进行创新就需要提前引导。给出新的方法和当前解决方案的优劣势然后加以说服实现产品的品质提升。
基于三次握手原理在问题整理、问题梳理、解决方案的给出都需要再和相关的人员进行确认。确定在初期的信息沟通中没有偏向。
三、业务流程图
基于了解的信息按照标准的方式进行梳理进行专业的输出便于成果的检验和漏洞的避免降低理解难度便于和业务确认和研发讲解和培训引导降低初始使用的学习难度。
业务流程图就是很好的标准。
1. 对象描述世界
现实世界是复杂的用计算机语言来描述复杂的事务就需要寻找一种模式、方法来模拟世界的运转。提取有效信息应用关键信息的有效组合是抽象方式的一种具体表现。
面向对象的思想提供了一个很好的思路把任何事物都描述为一个对象如一辆车一个订单一瓶水一个节目。对象、对象间关联、对象生命周期用相对较为模式化、简洁化的方式来实际描述复杂的世界及运转。
在不同的场景下对象本身的属性描述信息不同。如苹果在水果的范畴里属性应该包含颜色、口味、香型、单价…在手机的范畴里属性应该包含尺寸、内存、机型、版本…
世界的运转就是对象之间的信息关联以及对象本身的生命周期。多瓶水可生成一个订单一个订单的货物可以由一辆车运送一辆车运送的过程可以做成一档直播节目…这就是对象之间的信息关联。订单的生成、付款、配送、签收、退货、完成、关闭…这就是一个对象的生命周期。
现实生活中我们会遇到“问题”问题本身有什么问题关于什么问题的难度问题的详细情况和哪些人相关可能的后果发现人发现时间负责人处理紧急度…等一系列的基础属性。问题的发现、创建、转换、解决、关闭就是“问题”本身的生命周期。“问题”可以转换成为“需求”也可以转换成为“缺陷”也可以根据“问题”创建“任务”…这就是“问题”的关联。
2. 参与角色及功能需要
在整个业务运转下都是由于人的参与促进整体流转起来的。各个人员是不同的但在系统使用中很多人员的参与情况是一致的也就是角色的来源。一般的系统参与角色主要包含系统管理员、管理员、执行人员有根据系统的不同对具体角色进行细分常见管理员区分为基层管理与高管执行人员又区分为销售、人事、内务等。
厘清一个费用报销流程就需要同行人确认、直接主管确认人事行程确认审计审查确认财务确认及打款。其中涉及的角色就有同行人、主管、人事、审计、财务。
同行人是系统中的用户可通过通讯录或者组织架构选择主管是组织架构的层级就需要考虑多层级问题及主管的主管人事是一个岗位可通过职务或者角色配置相关信息基础档案、出差信息、行程安排的查看权限审计则是另一个岗位对于事件的真实发生及发生过程的实际信息进行合理的怀疑和确认需要有更多数据权限和功能来支撑其决定是否审计通过财务则是另一个岗位需要确认该同事是否有其他的财务问题根据最后审核通过的结果来进行打款处理。 由简渐渐进入繁杂了小伙伴们别只是看看哈。动动手你也来试试我知道很简单但是罗马不是一天建成的呀这个里面往深里挖掘也不少后续我肯定给你证明证明 [小嘚瑟]。
在整个系统的实现中为了确保信息可追溯需要记录更多额外的信息。例如同样是审计审核的需要记录具体由谁处理的在处理发生错误的时候可以找到谁审计错误的进而挖掘出错误的原因以便于根治问题。
互联网因其信息传播的快速在很大程度提升了工作效率。在工作中难免出现错误需要增加容错机制错误操作可以撤回。在系统设置上不能无限回退对于很重要或者易出错的地方进行二次确认也能够很大程度的减少错误的发生。
3. 业务流程流转
拆解对象的方法描述整个事情然后通过角色决定对象的流转及各个角色所需要的功能。当前就需要让对象在各个角色之间流转起来从而模拟业务的实现方式。
按照上面的方法拆解归结到功能的粒度会有很多的功能流程图易导致信息过多。业务流程图是为了说明整个业务的信息流转情况。当前情况缺少产品架构的环节直接进入业务流程容易进入细节点而忽略宏观点在现实中业务是为了说明一种具体模式的整体方案如平台加盟模式如下图所示展示类淘宝电商平台的业务模式。 如图所示展示了用户、商家、物流、平台之间的业务关系。确定的是整体的业务流转而随着业务发展用户会有更多的体验要求需要评价反馈、需要视频或三维查看商品商家会有更多需要多种活动模式的支持店品质的展示商品良率、反馈优质的show物流也会有更多需要物流信息的及时同步别再催促货物装车的合理搭配特殊包装的物流分拣平台也会有更多的需求商家的管理、假货的管理、刷单的管理、店家展示公平性的管理等。
先梳理业务模式依据当前可执行的情况来决定系统参与的环节。并在分析的模式上优先确保最小闭环实现业务能够完全上线运转。然后再根据优先级依次强化各个环节。
本身的梳理过程也在检核系统设置的合理性以及业务运转的合理性为后续的问题发掘以及解决问题的优先级提供支撑。
4. 挖掘解决方案
基于以上的情况可梳理出来具体角色的具体功能点并按照功能点的执行检查是否能够达到客户初期期望。这个图形的整理并不是最终结果再和客户沟通的过程中可以对图形再做优化以符合现状。如实确定要按照图形描述修改请深度思考修改的原因以及可带来的优势。
当然个人的知识面和经验丰富度都有限。在厘清业务流程的情况完全可发挥信息收集能力扩展竞品信息借鉴类似问题的解决方案。同时也借此明确竞品分析是在明确要达成什么目的的时候来进行竞品分析。
同时人和路途都不是一个人的旅程可以和其他人讨论可以在产品群里面发问也可以在各个论坛里吸取营养。总是会有解决办法的总是解决问题的方式比问题多一点的。
从角色出发然后抽象对象之后厘清对象之间的关联之后是对象本身的生命周期管理在之后就是根据业务复杂度拆解成为不同的系统逐渐丰富整体。这是实际做事的方式也是当前文章落定的思路。而另外的顶层设计思路才是更好的思路。只是在攀爬梯子的过程中我们首先看到的是我们当前的处境更贴切地说实际上我们忽视了对我们指引最强的“太阳”。要了解更好的方式记得看接下来的产品定位和产品规划哟 [手动比心]
5. 业务流程图的实现注意
业务流程中最好确定的是角色毕竟会很少也是最明确的。只是在角色上别忽略系统管理员。只有管理员赋予每个使用者权限才能通畅的走完整个流程。同时对于各个使用主体可能会有不同方案的部分也可以放置在这里通过配置来达成不同的细节区分。既有配置项记得勿忘默认值。
业务流程中的各个对象可能是最难定下来的存在理解不一致存在取名不一致存在细节功能划分不一致…
业务流程是为了辅助沟通的双方达成一致理解可以对对象进行关键信息备注以及扩展的功能细节。示例下订单本身包含信息需要包含谁在什么时间下的什么商品多少数量的订单下订单涉及的功能有订单生成、自动取消、付款提醒。这样表述下来虽然沟通对方对“下订单”这个对象不太理解但是对于这一块要做什么就很清晰了。 哈哈哈不小心被你发现了这个“下订单”确实取名有点没那么严谨哈。嘿嘿不是说来着对于整体框架搭建的稳细节出点小差错并不影响~~~ 好的好的实际上每一个细节的优化都会不自觉的提升质量哟可是我还没改
四、总结业务问题
1. 归纳总结问题
终于终于到了理清楚了问题了并且还初步确定了解决方案。现在就需要再做归纳和整理明确切切实实解决问题了。
莫急莫急步步检核。去看看前面定的目标信息整理的结果需要包含业务的流转业务中的异常情况当前的痛点当前的解决方式。
一一对照把问题记录及解决确定下来。然后再找干系人确定当前的梳理和解决方案是否符合他们的预期。当获取他们的认可的时候专业的表现就是需要各位甲方爸爸签字画押一下。哈哈没那么严重就是跟他们确认一下。签字过于正式那就邮件发送一下记得提醒人家查阅和和回复哟。
2. 优势讲清楚坏处说透
问题找出来了解决方案也明确了但毕竟还没有完全落实就需要业务部门的同事辅助辅助打打助攻。
在对外交接的时候需要给业务部门预期明确排期计划明确后续的安排千万别少了验收和试用环节。需要跟业务部门沟通当前可进入需求池会有排期计划的影响并沟通清楚后续有进度进展会通知相关部门。有问就有回答让业务部门得到付出的“初期”回报。
产品投入使用还需要经历验收、试用的环节。为更好的顺利过度需要做好试用环境准备万不可因为其他功能、数据问题等破坏了新功能的验收否则整个设计、研发阶段的付出就真的很有风险。并且团队经历新功能还未使用就推翻重来的话会极大的降低对于产品的信任度也会受到较大的打击不利于团队的和谐。很不幸我的团队在之前经历了两个核心模块的超过三次重构现如今对于执行这一块费了老大鼻子劲才有一点点改观过去的很长一段时间步步有些如履薄冰感觉。哎可怜如我~
另一块需要注意的就是完全是新功能还好处理好前值依赖项就好。而若是功能升级就需要做好数据兼容处理了。
业务问题的诊断细节拆分理解了业务发觉了问题明确了解决方案。之后还需要执行力对于执行部门来讲执行力就是一切。哈哈哈捡个嘴说一下我现在团队的执行力还是嘎嘎的尽管前面偏差了两三个版本还是依旧躺过来了。如果没有这些偏差或者减少一些这些偏差是不是团队的价值会更不一样呢
作为产品经理是管理产品一切的人相比较执行力正确的方向会更重要。看住产品拟定太阳朝向实时勤验证。
